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執掌申洲20年

他如何將“利潤微薄”的代工廠

做成了市值700多億的行業老大？

百麗出售、美邦持續虧損……在服裝制鞋業，大批企業要么倒閉，要么在虧損與轉型的生死線上苦苦掙扎。

然而在如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內服裝類上市企業排名的頭把交椅。

馬建榮的父親馬寶興曾是戴著烏氈帽到上海學技的童工，一路做到上海針織二十廠的副廠長，主管技術。后作為高級管理人才引進申洲，被安排擔任副總經理。

于是，1990年，馬家搬到寧波，25歲的馬建榮也跟著父親投身創業，進入工廠的針織和編織部門。

由于馬寶興早年曾在日本接受過培訓，所以在他比較熟悉的日本市場上發現了機遇。

日本對進口服裝的質量要求非常嚴格，而日本嬰兒制衣的品質標準則更高，主要體現在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項指標值都比當時國內的行業標準高出許多——日本一件成人汗衫賣1.2美元，而一件嬰兒成衣可以賣到1.5美元，遠超當時的行業標準。

于是，馬寶興從上海針織二十廠請來老師傅，自己也親自上陣搞培訓、拉訂單，一點一點打開日本市場。

承接外商訂單，質量是生死關。馬建榮清楚地記得，1992年3月，他照常去拜訪日本客戶。沒想到，對方問他“為什么我們收到的這批衣服，一下水就褪色？”馬建榮蒙了，緊張得煙也不抽，飯也不吃，馬上奔回廠里。

結果，問題最終是解決了，可原先生產的那批產品，卻被如數燒毀，損失可想而知。

得益于對質量的嚴格管控，1992年，專做中高端代工的申洲開始盈利，到1995年，公司在行業內已小有名氣，這一切都為它后來獲得歐美國際大客戶奠定了堅實基礎。

1997年，對于申洲來說是一個非常重要的年份，發生了很多大事。

在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業，從做小學徒開始算起，他扎根于這個行業已有近20年，可謂積淀深厚，而他進入申洲公司也達7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經理做到了老總的位置。

從父親手中接班后，馬建榮做的第一件事就是將3000萬凈利潤全部拿去建了污水處理廠。

同樣是在1997年，申洲拿下的第一個持續合作至今的國際大客戶——優衣庫。與優衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風暴期間，當時還處于成長期的優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內完工。

這對于今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當時卻意味著自創立以來的最大挑戰。能否按期完工，一定程度上決定著企業的生死存亡。

經過反復衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業信譽和長期合作的機會。如今，申洲已成為優衣庫供應鏈上的最大供應商。

馬建榮掌管申洲后，始終專注于紡織制衣的主業，只埋頭搞產品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強調的人生信條。

馬建榮非常注重“內功”的修煉，他認為只有練好“內功”，方可屹立不倒。服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，如何才能做到價值最大化？除了擴大產業鏈，無非就是提高生產效率，以及最大限度節省和壓低各種成本。

而要做到生產效率的提高，就必須對現有的落后狀態進行改造，引進一流的設備和技術，打造出世界一流的核心競爭力。

為此，馬建榮上任后最突出的一個表現就是，不惜血本開展技術改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風險之大，非一般企業所能企及。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進當時世界上最先進的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續兩年銷售和利潤都實現了30%的增長。

到2000年，申洲的產能達到了14.3億，凈利潤達2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

2005年6月，整合多項業務的申洲國際集團成立，馬建榮擔任董事長。

2005年11月，申洲國際在港交所主板上市，馬建榮只用了一個晚上，就把募集到的9億多港幣全部花了出去——還是升級設備。換句話說，做企業，要想實實在在地賺錢，首先就得結結實實地花錢。

但購買設備并不意味著單方面投錢，每年由于設備更新換代或技術升級，申洲節省下來的費用都高達數億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業省下15噸布，僅此一項，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對于申洲的設備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這么多錢啊！” 

馬建榮說：“很多人說申洲的成功是運氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個字——誠信，答應客戶的事情百分之百做到。” 

而申洲做到誠信二字，靠的是技術化、標準化和模塊化。如今，申洲承接上至200萬件下至4000件的訂單，從接單到交貨，都能控制在15天內。

對服裝行業來說，時間就是金錢。15天交付產品，意味著產業鏈非常高效，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都不允許有半點差池。

由于勞動力成本連年上升，國內紡織服裝企業普遍存在招工難的現象，如何能把人“招的來留的住”成了一門學問。

對此，馬建榮為員工提出了“體面勞動、尊嚴生活”的準則，盡可能地替員工著想，創造舒適優越的環境。他曾花千萬為員工包下數百輛大巴，免費接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數千套設施齊全的公租房；此外，他非常關心在寧波讀書的員工子女是否擁有平等的教育機會......據說每年年后，申洲員工的返工率都能達到95%以上，這在勞動密集型企業中，比例相當高。

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